Un chapitre entier est consacré aux problématiques du changement dans l'un des livres de Dominique Clavier. Avec Annie di Domizio « Accompagner sur le chemin du travail , De l'insertion professionnelle à la gestion de carrière.
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L'instrument IVST étudie ce qui compose la relation avec son travail et met en évidence l'ensemble des critères en lien avec la résistance au changement.
Une formation en ligne sur le thème de la relation au travail est disponible.Cliquer ici
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Le modèle Transition. Observations :
Les ancrages de la résistance au changement sont multiples et nécessitent de clarifier un ensemble de données de manière à favoriser leur mise en relation pour créer du sens dans une situation spécifique.
L'importance d'avoir une cohésion interne, une cohérence cognitive.
La décision impérative d'un changement est liée à la prise de conscience d'un décalage entre des objectifs de vie, de survie ou de maintien et les moyens de les atteindre.
Toute situation de changement nécessite de se confronter aux réalités (psychologiques, culturelles, éducatives, cognitives et professionnelles) et externes (environnement personnel, contexte économique et organisationnel).
Le sentiment d'efficacité personnelle, le modèle de Bandura, (de façon plus spécifique: l'évaluation cognitive d'une personne par rapport à sa capacite à changer) est une condition favorable pour que le changement de comportement se produise. Il est valorisé par le renforcement de l'auto efficacité par l'entrainement a des habiletés d'adaptation efficaces.
L'image de soi favorise la capacité à élaborer de nouveaux projets.
Tout changement nécessite des aménagements identitaires ainsi qu'un minimum de confiance en l'avenir (dix indicateurs favorisent la confiance dans l'avenir).


Les ancrages de la résistance aux changements sont les suivants :
Anxiété
Habitudes de vie
Motivation intrinsèque
Habiletés et confiance en leur utilité
Perception sélective
Perte de repères
Répétition du succès
Incertitude
Peur de l'abandon
Perte des acquis
Sécurité
Tolérance à l'ambiguïté
Pouvoir
Perte de sens et de son utilité
Image de soi
Perte d'identité
Liens sociaux (plus ils sont cohésifs, plus la résistance est forte)
Perte de territoire
Culture de l'organisation (côté « sacré »)
Éthique
Type de culture (pouvoir distant, niveau d'individualité bas, niveau élevé de l'évitement de l'incertitude)
Valeurs culturelles auxquelles le sujet a adhéré (l'ordre symbolique dans lequel il a été reconnu) Perte des réponses à ses besoins


Recommandation
Se confronter aux réalités multiples, externes et internes, à l'individu et au collectif.
Faire la chasse au déni des réalités ! Leur expression permet de les affronter. Il s'agit des réalités que le sujet perçoit et non pas celles qui correspondent aux perceptions de l'aidant.
En tant qu'accompagnant, ne jamais parler des bénéfices au changement en premier. La recommandation est de les ignorer tant que le sujet n'en parle pas. Les bénéfices exprimés par la fonction conseil peuvent être ressentis comme manipulatoires.
Favoriser l'expression autour de thèmes précis.


Aider à produire du sens à partir de ce qui est habituellement inaccessible, parce qu'occulté par des stratégies défensives.

Les thèmes essentiels à aborder :
Son âge, son statut, sa situation face au contexte ;
Sa famille, son entourage face au contexte ;
Les bénéfices de la situation présente qu'on n'utilise pas ;
Le ressenti en situation de rupture ;
L'impact de la situation sur son image personnelle ;
La nature des pertes (la perte d'identité, la perte de l'équilibre personnel) ;
La confrontation avec les bénéfices secondaires de la situation ;
L'expression/identification des peurs ;
Le déséquilibre créé par la rupture identitaire ;
La confrontation avec les réalités de l'environnement.
Il y a une hiérarchie des thèmes à respecter :
Les premiers favorisent la constitution de la relation, ce qui facilite la confrontation avec les thèmes plus difficiles.

Gérer sa carrière, assurer sa mobilité dans l'entreprise, garantir son évolution, quel sont les outils R.H. qui peuvent aider la gestion des ressources humaines ?

Les rentrées de vacances ou les débuts d'année sont propices aux bonnes résolutions : « Cette année je vais rouler un minimum de 5000 km à vélo » ; « J'ai pris du poids, je m'inscris dans une salle de sport pour 2 cours par semaine et je m'y tiens» ; « Je vais marcher un jour sur 2 pour me rendre à mon travail » ; « Je vais changer d'emploi » ; « Je quitte cette grande ville pour m'installer dans un village » ; « Je modifie ma pratique en fonction de ce que j'ai lu dans le bouquin de Machin ». Ou, dans l'organisation, « Nous allons transformer tous nos employés techniciens en agents commerciaux » ; « Nous allons moderniser notre outil de production » ; Etc. ?

Parfois cela fonctionne, même très bien. Fréquemment, la mise en route est plus longue que prévue. L'intégration de nouveaux comportements comporte des conséquences non envisagées par manque de réflexion, de préparation et d'analyse des impacts. L'idée ne s'est pas transformée en projet réfléchi. Même pour une « petite » résolution la décision peut nécessiter des changements de comportements conséquents.

La modification d'un comportement se traduit par une façon différente de se comporter, de mener ses actions, d'élaborer sa stratégie pour parvenir à ses buts. C'est une modification de sa vision de la situation et de son contexte et une remise en cause des objectifs. Le changement induit l'idée d'une transformation, d'un passage ou d'un chemin d'une situation à une autre. Les changements sont permanents, autour de nous et en nous. Pour vivre tranquille nous avons un bon moyen de nous protéger, le déni. Le déni de cette réalité de changements permanents permet de vivre plus confortablement au quotidien, mais entrave la résolution des problèmes d'adaptation. C'est l'un des plus grands paradoxes auquel le conseiller est lui-même confronté.


Dans une organisation, les sources de prise de conscience d'un changement nécessaire peuvent être les suivantes : rupture technologique, rupture stratégique, évolution culturelle, contraintes réglementaires, contraintes structurelles.
Sur le plan individuel, les sources de prise de conscience d'un changement nécessaire peuvent être les suivantes : une situation de crise, un problème de santé, un aspect émotionnel, un événement imprévu. Nous vivons tous des situations de changement et de rupture. Et... Accompagnées ou non, la plupart des personnes sont capables de mener une réflexion et d'affronter la situation. Pourtant, une partie de la population concernée peut se vivre en situation de victime ou en personne sacrifiée par les initiateurs du changement. Les comportements diffèrent, mais le résultat devient souvent dramatique.
Selon Howard Wilson, le changement implique de faire face à l'inconnu, à ce que l'on n'a jamais essayé. S.B. Simon, lui, identifie huit obstacles à une situation de changement comme l'estime de soi, les valeurs, la peur de l'échec ou le perfectionnisme. Et pour Kanter, la résistance au changement est basée sur la perte de contrôle, la trop forte incertitude?


Mieux comprendre la résistance au changement
Pour mieux comprendre la situation de résistance, portons notre réflexion non pas sur le changement, mais sur une situation stable. Quels sont les bénéfices d'une situation stable ? Qu'est-ce qu'elle nous apporte ? Quelques éléments de compréhension : Un premier élément que l'on s'empresse rapidement d'oublier ? ou de nier ? est la peur que suscite l'intégration dans un nouveau groupe. Entrer dans un nouveau collectif d'échange collaboratif est générateur d'angoisse. Cela pose la question de l'aménagement de ses failles et de ses manques et de la manière à adopter pour les maitriser. L'estime de soi, l'identité, et sa forme de lien et de communication avec l'environnement sont en jeu. Un autre élément à considérer est la capacite de la personne à affronter les difficultés de toutes sortes qui se présentent et à trouver la force de les affronter. Il ne s'agit pas là des capacités pour lesquelles elle a été choisie. Il est plutôt question ici de confirmer sa légitimité et de faire en sorte que le collectif ne se sente pas en danger. Ce qui représenterait un risque de rejet par celui-ci. De notre point de vue tout changement est une rupture avec le présent, le passé et le futur.

Cinq champs théoriques, cinq regards différents sur le changement
- La psychologie des groupes :
Utiliser les forces positives (Kurt Lewin)
- La sociologie du changement :
Ceux qui adhèrent et les autres (Collerette et Schneider)
- La psychologie individuelle :
Résister, c'est normal (issus de la psychologie clinique classique)
- Le modèle Transthéorique:
Répondre à l'incompréhension (Prochaska et Norcross)
- Le modèle Transition :
Se confronter aux multiples réalités (Dominique Clavier)