Le troisième point est de permettre à chacun de se sentir important.
Pour cela, il est essentiel que le travail puisse être présenté comme une «mission» dans laquelle le participant pourra s'identifier à la figure d'un héros, où il pourra avoir le sentiment que sa performance est vitale à l'obtention des résultats recherchés et en faire la démonstration aux autres. Ce processus de reconnaissance fait partie de l'inconscient collectif des histoires, des légendes, des mythes humains. Être perçu comme important, est la meilleure des récompenses intrinsèques.
Le quatrième point est le choix et la définition des membres de l'équipe.
En analysant la dynamique des acteurs sociaux en ce qui concerne l'attitude envers le projet, allant de la forte synergie (soutien et initiative) à l'antagonisme (opposition et but opposé) on peut pointer plusieurs types de regroupement.
Le groupe « Du triangle d'or » est constitué des personnes avec lesquelles il est important de travailler, elles présentent, face au projet, une synergie forte et peu ou pas d'antagonisme.
Dans le groupe à la « Synergie Dominante » celle-ci est bien réelle mais côtoie un antagonisme rationnel certain.
Ces deux groupes permettront de fournir les bases, l'encadrement et le dynamisme nécessaires au groupe des hésitants et des passifs, toujours majoritaire, présentant peu de synergie et peu d'antagonisme.
Enfin devront être écartés du projet les personnes en opposition à celui-ci avec, soit une très faible synergie et un très faible antagonisme, ce qui mène à une implication minimale, ou avec une faible synergie et un antagonisme extrêmement fort.
Le cinquième et dernier point est la nécessité de reconnaissance et de récompense.
La reconnaissance et la récompense répondent aux besoins humains fondamentaux. A la quête du plaisir et au désir d'éviter la douleur. La reconnaissance permet aux personnes de supporter la peur d'impuissance et d'abandon. Cette reconnaissance pour être pertinente et efficiente doit être publique, elle doit être montrée et vu. Il doit être établi un système de gestion des moments et des événements, un rituel, une liturgie, qui peuvent récompenser la contribution des «héros» et où ceux-ci peuvent créer et maintenir un climat de défi et d'aventure qui engendrera à nouveau de la reconnaissance et de nouvelles récompenses.
En conclusion
La récompense doit avoir du sens pour l'individu concerné, représenter un « prix » qui sera payé avec la monnaie qui le motive, quelle qu'elle soit : argent, statut, fonction, qualité de vie, etc. Ce qui demande un leader connaissant bien ses équipes et à leur écoute.
Gilberto Guimaraës
Les formes classiques de la stimulation ne fonctionnent plus. Contrairement à l'époque où la vitesse de la machine déterminait la vitesse et l'efficacité de l'homme, le nouvel employé dans la société de la connaissance ne peut plus être évalué seulement par la vitesse ou le volume de sa production. Le travailleur qui produit de la connaissance sait plus de choses dans son domaine que son patron, et la notion de subordination, par la connaissance ou la hiérarchie, ne peut plus s'appliquer. Le nouveau dirigeant est beaucoup plus un chef d'orchestre qu'un colonel de l'armée.
"Comment, dans ce contexte, mobiliser les individus ?". Il n'y a pas de formule magique, et le plus sage est de s'appuyer sur le comportement humain, en utilisant une combinaison de différentes approches et techniques qui, ensemble, peuvent donner des résultats.
Les raisons de la motivation sont des caractéristiques intrinsèques qui dépendent à la fois des valeurs et des désirs égoïstes et personnels de chacun. Ce que nous pouvons faire est d'aider les personnes à se mobiliser en leur permettant d'utiliser leur motivation intrinsèque pour qu'ils fassent ce qu'ils croient qu'il est le mieux de faire. Le problème, en fait, est de savoir comment amener les personnes à contribuer au mieux de leurs efforts, malgré les nombreux processus de restructuration et les programmes de licenciement.
Tout d'abord, le facteur de base pour la productivité est la disponibilité de toutes les ressources nécessaires à l'exécution des activités, des plus fondamentaux (santé, nourriture, outils, etc) aux plus complexes (compétence, estime de soi, conditions psychologique, etc.) Alors seulement nous pouvons concevoir un programme de mobilisation.
Le premier point est la notion de communauté
Un sentiment d'appartenance à un groupe. Et pour cela, les gens ont besoin de se sentir identifiés et participant aux choix et décisions. Il est essentiel que « ce chef d'orchestre » crée des situations qui permettent à chaque membre de l'équipe de lier les avantages d'une action conjointe avec les bénéfices personnels qu'il peut en obtenir.
Le deuxième point est la qualité de la communication
De sorte que l'individu se sente informé, sache ce qu'il fait, pour qui et pour quoi, et point essentiel, qu'il soit parfaitement au clair sur les résultats attendus par le groupe afin qu'il puisse s'y confronté et y tendre. Pour atteindre ce niveau de communication il est important de promouvoir des stimulations individuels (one to one conversation) qui informent, renforcent les engagements, identifient les obstacles et les éléments déclencheurs de la mise en ?uvre de l'action. En parallèle il faut favoriser la stimulation collective (réunions, ateliers), qui permettent aux personnes d'échanger des informations et de s'engager dans une action devant des collègues. Enfin, la stimulation doit être favorisée par des médias externes (journaux, nouvelles télévisées, interviews Internet, etc ...) qui sont crédibles et permettront de renforcer la prise de conscience du processus.